Il Codice di Corporate Governance esorta gli organi di amministrazione delle società quotate a deliberare la nomina del segretario dell’organo stesso, definendone, altresì, requisiti di professionalità ed attribuzioni in un proprio regolamento.

Il Codice affida al segretario compiti di supporto all’attività del presidente, diretti a fornire – con imparzialità di giudizio – assistenza e consulenza all’organo collegiale su ogni aspetto rilevante per il corretto funzionamento del sistema di governo societario.

L’opzione effettuata dal Codice di Autodisciplina concorre così ad assegnare alle funzioni esercitate dal segretario dell’organo di amministrazione un’importanza crescente tra le componenti dell’organizzazione societaria, in linea con l’esperienza maturata nei Paesi anglosassoni, dove la segreteria societaria (Company’s Secretary) trova da tempo la propria collocazione all’interno della legislazione primaria.

Tra le componenti che il Codice di Corporate Governance considera basilari per il corretto funzionamento del sistema di governo societario, assume particolare importanza il fine d’assicurare un’efficace gestione dell’informativa consiliare.

Il segretario dell’organo amministrativo parrebbe, allora, essere chiamato a svolgere la funzione di anello di collegamento nella catena comunicativa, che sembrerebbe stabilirsi tra i canali d’informazione – per così dire – “ascendente” (dalla struttura organizzativa dell’impresa verso il presidente), e “discendente” (dal presidente verso tutti gli amministratori).

Parole chiave: Codice Corporate governance – Company’s Secretary – Informativa Consiliare – Presidente Organo di Amministrazione – Segretario Organo Amministrativo.

SOMMARIO:

1. Dal Company’s Secretary al Segretario dell’Organo di Amministrazione - 2. L’efficace gestione dell’informativa consiliare - 3. I compiti del Segretario dell’Organo d’Amministrazione - 5. Il Segretario dell’organo di amministrazione stabilmente inserito nella struttura organizzativa aziendale - 6. Il Segretario dell’organo di amministrazione legato da un rapporto di lavoro di natura subordinata con la società - 7. La qualifica dirigenziale del Segretario dell’organo di amministrazione - 8. Il dirigente chiamato ad esercitare le funzioni di Segretario dell’organo di amministrazione - 9. L’informazione finanziaria - 10. L’appartenenza del Segretario dell’organo di amministrazione alla categoria dei soggetti apicali dell’impresa - NOTE

1. Dal Company’s Secretary al Segretario dell’Organo di Amministrazione

La Raccomandazione n. 18 [[1]], che segue, nell’impostazione impressa al Codice di Corporate Governance [[2]], ai Principi dedicati dall’art. 3, stesso Codice, al funzionamento dell’organo di amministrazione ed al ruolo del presidente, esorta gli organi di amministrazione delle società con azioni quotate sul Mercato Telematico Azionario (MTA) gestito da Borsa Italiana s.p.a. a deliberare – su proposta del presidente – la nomina e la revoca del segretario degli organi stessi, definendone, altresì, requisiti di professionalità ed attribuzioni in un proprio regolamento [[3]]. Il Codice tace sulla durata dell’incarico del segretario, ma, avuta attenzione alla prassi dei regolamenti relativi al funzionamento degli organi di amministrazione della maggior parte delle società quotate italiane, pare ragionevole che essa sia commisurata a quella dell’organo, da cui promana la nomina, ove non diversamente previsto, e salve le ipotesi di revoca [[4]]. Il Codice di Corporate Governance affida al segretario compiti di supporto al­l’attività del presidente [[5]], diretti a fornire – con imparzialità di giudizio [[6]] – assistenza e consulenza all’organo collegiale su ogni aspetto rilevante per il corretto funzionamento del sistema di governo societario. L’opzione effettuata dal Codice di Autodisciplina concorre così ad assegnare alle funzioni esercitate dal segretario dell’organo di amministrazione un’importanza crescente tra le componenti dell’organizzazione societaria [[7]], in linea con l’espe­rienza maturata nei Paesi anglosassoni, dove la segreteria societaria (Company’s Secretary) trova da tempo la propria collocazione all’interno della legislazione primaria. In Gran Bretagna, in forza delle Sections 270 e 271, Part 12 Companies Act 2006, la presenza del “Company’s Secretary”, è obbligatoria per le sole “public companies” [[8]], mentre nella vicina Irlanda anche per le “private companies”, in virtù della Part 4 Companies Act 2014. Il diritto britannico ammette la nomina di uno o più assistenti del segretario (Assistant Secretaries), come di uno più segretari delegati (Deputy Secretaries). Le funzioni di segretario possono, inoltre, essere esercitate congiuntamente da due o più [continua ..]

2. L’efficace gestione dell’informativa consiliare

Tra le componenti che il Principio n. IX [[15]],Codice di Corporate Governance, giudica basilari per il corretto funzionamento del sistema di governo societario, assume particolare importanza il fine d’assicurare un’efficace gestione dell’informativa consiliare [[16]]. Un’adeguata circolazione delle informazioni aziendali all’interno dell’organo amministrativo è funzionale, da un lato, ad un corretto [[17]] esercizio delle prerogative gestionali da parte dello stesso organo [[18]] (oggi sempre più coinvolte dal ricorso a sofisticati strumenti d’intelligenza artificiale [[19]], al punto che avrebbe già potuto essere proprio il Codice di Autodisciplina il luogo per ospitare le prime linee guida sul loro utilizzo all’interno dell’organo di amministrazione [[20]]); dal­l’altro, strumentale alla produzione di regolari flussi informativi verso la struttura organizzativa dell’impresa [[21]]. Le prerogative gestionali degli amministratori – specie alla luce del testo recentemente modificato dell’art. 2380-bis c.c. [[22]] –, consistono primariamente nel compimento dei cc.dd. “atti d’organizzazione” del­l’impresa [[23]]. L’esecuzione, di contro, dei “cc.dd.” atti di amministrazione del­l’impresa, è demandato, innanzitutto, agli organi delegati [[24]] – ove nominati [[25]] –, ma, soprattutto, al ceto dirigente [[26]]. Quest’ultimo si pone, dunque, in condizione di divenire una fonte essenziale delle informazioni sul generale andamento della gestione [[27]], che pervengono al­l’organo collegiale, il quale mantiene, oltre alla prerogativa di valutarne il contenuto, il ruolo di sollecitarne l’acquisizione. Ne deriva che – da un punto di vista soggettivo – l’informativa consiliare viene a coinvolgere gli appartenenti all’organo di amministrazione, da una parte, ed il ceto dirigente, dall’altra (oltre che l’organo di controllo, c.d. “informazione interorganica”) [[28]] – dando vita ad un meccanismo informativo di tipo circolare, che originando dal ceto dirigente giunge – sotto forma d’informativa di supporto alle decisioni che l’organo consiliare è chiamato a prendere – agli organi delegati, per poi fare [continua ..]

3. I compiti del Segretario dell’Organo d’Amministrazione

La Raccomandazione n. 12 individua nel presidente dell’organo amministrativo il soggetto deputato a curare, con l’ausilio del segretario: i) che l’informativa pre-consiliare e le informazioni complementari fornite durante le riunioni siano idonee a consentire agli amministratori di agire in modo informato nello svolgimento del proprio ruolo [[32]]; ii) che l’attività dei comitati consiliari con funzioni istruttorie, propositive e consultive sia coordinata con l’attività dell’organo di amministrazione [[33]]; iii) che i dirigenti della società e quelli delle società del gruppo che ad essa fa capo, responsabili delle funzioni aziendali competenti secondo la materia, intervengano alle riunioni consiliari, per fornire gli opportuni approfondimenti sugli argomenti posti all’ordi­ne del giorno [[34]]; iv) che tutti i componenti degli organi di amministrazione e controllo possano partecipare successivamente alla nomina, e durante il mandato, ad iniziative finalizzate a fornire loro un’adeguata conoscenza dei settori di attività in cui opera la società, delle dinamiche aziendali e della loro evoluzione, anche nel­l’ottica del “successo sostenibile” [[35]], nonché dei principi di corretta gestione dei rischi e del quadro normativo e autoregolamentare di riferimento (tutte iniziative comunemente indicate con l’equivalente espressione anglosassone “induction program”) [[36]]; v) che il processo di autovalutazione dell’organo di amministrazione sia adeguato e trasparente. Le attività descritte paiono avere quali interlocutori privilegiati il presidente del­l’organo di amministrazione ed il segretario dell’organo stesso, il quale sembrerebbe essere chiamato a svolgere la funzione di anello di collegamento nella catena comunicativa [[37]], che parrebbe stabilirsi tra i canali d’informazione – per così dire – “ascendente” (dalla struttura organizzativa dell’impresa verso il presidente), e “discendente” (dal presidente verso tutti gli amministratori) [[38]]. L’adeguatezza dei canali informativi, a carattere periodico, apprestati dal presidente dell’organo amministrativo [[39]], con l’ausilio del segretario, dovranno soddisfare, al pari di quelli predisposti dagli organi delegati, il comune [continua ..]

5. Il Segretario dell’organo di amministrazione stabilmente inserito nella struttura organizzativa aziendale

Le funzioni di segretario dell’organo di amministrazione, quando non esercitate da uno degli amministratori [[58]], potrebbero essere assegnate ad un soggetto non stabilmente inserito all’interno della struttura organizzativa aziendale [[59]], sulla base di un rapporto di prestazione d’opera o di mandato; ovvero stabilmente inserito al suo interno [[60]], benché non immancabilmente sulla scorta di un rapporto di lavoro dipendente. La nomina di un soggetto non stabilmente inserito all’interno della struttura organizzativa aziendale potrebbe scontare il limite d’una limitata conoscenza della struttura stessa, a motivo del fatto di non esservi continuativamente impegnato (si pensi all’ipotesi del consulente della società, che sia, altresì, investito delle funzioni di segretario dell’organo di amministrazione) [[61]]. Si tratterebbe, ciò nonostante, di un’eventualità che, malgrado probabile, non corrisponderebbe, comunque, ad una regola assoluta. Non è infrequente il caso di soggetti non stabilmente inseriti all’interno della struttura organizzativa aziendale, che, nondimeno, possiedono un’elevata conoscenza della stessa. È l’ipotesi, ad esempio, dei componenti esterni degli organismi di vigilanza costituiti ai sensi del d.lgs. n. 231/2001. In quest’eventualità, non sembra sia tanto la conoscenza della struttura organizzativa aziendale a fare difetto (per quanto consuetudinariamente parziale, per mere ragioni di effettivo interesse), quanto la prospettiva in funzione della quale tale conoscenza si formi. Il componente esterno dell’organismo di vigilanza ex d.lgs. n. 231/2001, ad esempio, tenderà a procurarsi una conoscenza della struttura organizzativa aziendale della società vigilata, finalizzata a prevenire la commissione dei reati cc.dd. “presupposto”. Ad ognuna di queste posizioni, in definitiva, farebbe difetto una conoscenza della struttura organizzativa aziendale in generale diretta al perseguimento degli obiettivi dell’impresa, ch’è poi il tipo di conoscenza capace di produrre le informazioni che i componenti l’organo amministrativo si attendono il presidente renda loro disponibili con l’ausilio del segretario dello stesso organo. Il componente esterno dell’organismo di vigilanza – per procedere con l’esempio – pur [continua ..]

6. Il Segretario dell’organo di amministrazione legato da un rapporto di lavoro di natura subordinata con la società

La prassi attestata dall’esame dei regolamenti relativi al funzionamento degli organi di amministrazione di un campione significativo di società quotate italiane [[65]], mostra di privilegiare la scelta di attribuire le funzioni di segretario dell’organo di amministrazione ad un soggetto legato alla società da un rapporto di lavoro, indifferentemente di natura autonoma, come subordinata [[66]], in modo da preservare la tendenza a stabilire una relazione di natura gerarchica, oltre che funzionale, tra il segretario e l’organo consiliare, e, per esso, il presidente [[67]]. Al dipendente chiamato ad esercitare le funzioni di segretario dell’organo amministrativo, si richiede, da un lato, la titolarità del potere di avere accesso ad ogni informazione utile a soddisfare le esigenze conoscitive dell’organo di amministrazione; dall’altro, la soggezione al dovere di mantenere il segreto [[68]] sui fatti dei quali venga a conoscenza a motivo del proprio ufficio [[69]]. Mentre grava su ogni lavoratore un dovere di riservatezza [[70]] sulle informazioni acquisite nello svolgimento dei propri compiti [[71]], non altrettanto accade con riferimento alla possibilità che ogni lavoratore venga a conoscenza di fatti rilevanti, ai fini della formazione delle decisioni di competenza dell’organo amministrativo. La dimensione delle informazioni detenute da ciascun lavoratore è direttamente proporzionale all’estensione delle mansioni dallo stesso svolte [[72]], le quali tendono a svilupparsi in maniera speculare al progredire nella posizione occupata nella struttura organizzativa aziendale. Al vertice della scala gerarchica – immediatamente dopo gli amministratori – siedono coloro che il Codice di Corporate Governance comprende nella definizione unitaria di “top management”, cioè alti dirigenti che non siano membri dell’or­gano di amministrazione e che abbiano il potere e la responsabilità della pianificazione, della direzione e del controllo delle attività della società e del gruppo ad essa facente capo. Quest’ultimi, – per motivi d’ufficio, possiedono una quantità d’informazioni concernenti l’impresa inevitabilmente superiore a quella di ogni altro soggetto che vi presta la propria attività lavorativa. Una parte non irrilevante delle informazioni [continua ..]

7. La qualifica dirigenziale del Segretario dell’organo di amministrazione

La nozione di “top management” accolta dal Codice di Corporate Governance, per indicare unitariamente gli alti dirigenti che hanno il potere e la responsabilità della pianificazione, della direzione e del controllo delle attività della società e del gruppo ad essa facente capo, consegue alla frantumazione del “tipo” dirigente operata negli ultimi cinquant’anni dalla contrattazione collettiva [[74]]. S’è andato, così, affermando un orientamento giurisprudenziale diretto a far prevalere, nell’ac­certamento del possesso della qualifica dirigenziale, un criterio contenutistico, orientato a considerare decisiva la funzione in concreto esercitata [[75]], allorché connotata da un grado di autonomia, professionalità e potere decisionale, capace di sostanziarsi nel compimento di un’attività diretta a coordinare, gestire e promuovere la realizzazione degli obiettivi perseguiti dall’impresa [[76]]. La nozione di dirigente che n’è discesa non presuppone immancabilmente la preposizione ad una struttura organizzata, cioè ad una ripartizione autonoma del­l’azienda. Ciò che si pretende, invece, è un’elevata professionalità, impiegata con autonomia, discrezionalità e potere d’iniziativa riguardo all’attività aziendale nel suo complesso. Possono essere, così, ricompresi nella categoria dirigenziale organi altamente specializzati di ricerca, d’informazione e di controllo, che elaborano i presupposti delle scelte generali, oppure le rendono eseguibili traducendole in schemi operativi, e curandone i collegamenti reciproci. La descrizione che precede rende manifesto come l’attribuzione della qualifica dirigenziale s’indirizzi oggi ad essere collegata ad una scelta organizzativa di valorizzazione di determinate funzioni nel contesto aziendale [[77]]. Allorquando, allora, il presidente dell’organo amministrativo dovesse avvalersi, nell’adempimento dei propri doveri informativi del contributo di un soggetto che, con elevata professionalità, svolga attività di controllo e di ricerca delle informazioni da trasferire al presidente, in funzione della migliore elaborazione da parte dell’organo di amministrazione dei presupposti delle opzioni strategiche da effettuare, a questo soggetto – sulla base delle [continua ..]

8. Il dirigente chiamato ad esercitare le funzioni di Segretario dell’organo di amministrazione

Tra gli alti dirigenti che sono membri dell’organo di amministrazione ed hanno il potere e la responsabilità della pianificazione, della direzione e del controllo delle attività della società e del gruppo ad essa facente capo – ossia il top management – generalmente, ve ne sono alcuni al vertice di singoli settori, ed uno (il direttore generale) [[79]], o più (i vice-direttore generale), che, al contrario, occupano la congiunzione con i vertici di ciascun settore. Il direttore generale, o i vice-direttore generale potrebbero apparire i soggetti astrattamente più qualificati – in dipendenza della posizione assolutamente apicale rivestita –, a collaborare con il presidente dell’organo amministrativo nel mettere a disposizione di ciascun consigliere le informazioni giudicate appropriate per agire in modo informato nell’assolvimento del proprio ruolo. A ciò, però, potrebbe ostare l’osservazione che le funzioni esercitate dal direttore generale – come dagli eventuali vice-direttore generale – sembrano maggiormente atteggiarsi alla stregua di anello di collegamento tra l’organo d’ammini­strazione e la struttura societaria nella trasmissione delle direttive impartite dagli amministratori a quanti prestano la propria attività lavorativa in favore dell’impre­sa [[80]], piuttosto che quale centro d’interessi vocato a fare maturare le decisioni dello stesso organo amministrativo. Con ciò, non s’intende in alcun modo pretermettere l’essenziale apporto reso dal direttore generale – come dagli eventuali vice-direttore generale – al complessivo processo di formazione delle decisioni provenienti dagli amministratori, che, sotto forma di direttive, sarà chiamato ad attuare, ma pare che l’attività di coordinamento della struttura organizzativa societaria demandata al direttore generale, possa finire con il prevalere sul possibile ruolo di ausilio del presidente dell’organo di amministrazione nella gestione dell’informativa consiliare [[81]]. L’insieme delle riflessioni che precedono suggerisce, pertanto, di rivolgere lo sguardo nell’andare alla ricerca del profilo reputato più adatto ad esercitare le funzioni di segretario dell’organo amministrativo, verso quanti, tra gli alti dirigenti dell’impresa, svolgano compiti [continua ..]

9. L’informazione finanziaria

La Raccomandazione n. 35, lett. b), contenuta all’interno dell’art. 6, Codice di Corporate Governance, esorta il comitato controllo e rischi [[87]], nel coadiuvare l’organo di amministrazione, a valutare l’idoneità dell’informazione periodica, finanziaria e non finanziaria, a rappresentare correttamente il modello di business, le strategie della società, l’impatto della sua attività e le performances conseguite. Una collocazione basilare all’interno dell’informativa consiliare è detenuta, quindi, dai dati contabili inerenti l’impresa, che integrano i fondamentali indicatori a disposizione degli amministratori, per valutare realisticamente “il generale andamento della gestione”. Nelle società quotate, come noto, la redazione dei documenti contabili societari è di spettanza del dirigente ad essi preposto, il quale dev’essere, perciò, dotato dei poteri necessari per svolgere correttamente simile compito. Al dirigente contabile, pertanto, dev’essere concesso accedere ad ogni informazione occorrente per l’ela­borazione – prima – e la produzione – poi – dei dati contabili, aspetto che implica conseguentemente la partecipazione a tutti i flussi informativi in tal senso rilevanti [[88]]. In siffatto settore, allora, assume primario rilievo l’intento di assicurare l’ef­ficace coordinamento del dirigente contabile, oltre che con gli organi delegati (art. 154-bis, III e V comma, t.u.f.), e di controllo (art. 150, IV comma, e 151, II comma, t.u.f.) – ivi incluso l’internal audit – [[89]], anche con ogni struttura aziendale ritenuta d’interesse [[90]]. La gestione dell’informativa consiliare rimessa dal Codice di Corporate Governance alla cura del presidente – in ciò coaudiuvato dal segretario dell’organo di amministrazione – potrebbe, dunque, interferire anche sul dispiegamento dell’ordi­naria linea d’interazione tra il dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili societari e gli organi delegati, ove si dovesse assumere che il dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili societari sia tenuto a cedere spazi d’au­tonomia comunicativa in favore del segretario dell’organo d’amministrazione, allo scopo di fornire le informazioni che il presidente debba [continua ..]

10. L’appartenenza del Segretario dell’organo di amministrazione alla categoria dei soggetti apicali dell’impresa

I regolamenti relativi al funzionamento degli organi di amministrazione adottati – in particolare dalle società quotate esercenti attività bancaria e/o assicurativa [[96]] – sono soliti affidare al segretario, nel­l’ambito del processo di autovalutazione dell’organo amministrativo, il compito di supportare il presidente nella predisposizione del questionario da sottoporre [[97]] ai consiglieri, nonché nell’attività di consolidamento dei conseguenti esiti [[98]]. A dispetto dell’apparente residualità, le menzionate funzioni, qualora estensivamente interpretate – come sembra ammesso argomentare – potrebbero fornire l’ultimo decisivo tassello alla sensazione in precedenza rassegnata relativamente all’afferenza del segretario dell’organo di amministrazione al novero dei soggetti apicali dell’impresa [[99]]. Attingendo al contenuto dei regolamenti relativi al funzionamento degli organi amministrativi compulsati [[100]], pare possibile sostenere che, per grandi linee, il processo di autovalutazione dell’organo di amministrazione si sostanzi nel generale obiettivo di: i) garantire un controllo della corretta dimensione dell’organo amministrativo, nonché del suo efficace funzionamento; ii) assicurare una verifica del­l’adeguata composizione quali-quantitativa dell’organo di amministrazione; iii) garantire il rispetto sostanziale delle disposizioni in materia di governo societario, nonché delle finalità che esse intendono realizzare; iv) favorire l’aggiornamento dei regolamenti interni a presidio del funzionamento dell’organo, in modo da assicurare la loro idoneità anche alla luce dei cambiamenti dovuti all’evoluzione dell’at­tività e del contesto operativo; v) individuare gli eventuali principali punti di debolezza, promuoverne la discussione all’interno dell’organo, nonché definire le azioni correttive da adottare; vi) rafforzare i rapporti di collaborazione e di fiducia tra i singoli componenti; vii) incoraggiare la partecipazione attiva dei singoli componenti, garantendo una piena consapevolezza dello specifico ruolo ricoperto da ognuno di essi, nonché delle connesse responsabilità [[101]]. I regolamenti consultati si caratterizzano per l’opzione d’attribuire al segretario [continua ..]

NOTE