Rivista di Diritto SocietarioISSN 1972-9243 / EISSN 2421-7166
G. Giappichelli Editore

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La sfida della sostenibilità (di Lucia Calvosa)


La sostenibilità dell’impresa è in primo luogo un tema di corporate governance e rappresenta una vera e propria sfida: quella di coinvolgere non solo le grandi imprese, molte delle quali sono già compliant e possono comunque affrontare i costi per diventarlo, ma anche e soprattutto le Pmi, sia quelle che fanno parte della catena di valore delle grandi imprese sia tutte le altre, quotate e non, che costituiscono il tessuto imprenditoriale dell’Italia. E proprio con riguardo alla governance di sostenibilità, negli ultimi anni il Comitato Italiano per la corporate governance ha avuto frequenti contatti con gli altri Comitati europei per definire un quadro comune di best practices e linee guida verso la transizione a un capitalismo sostenibile e pluralistico. In ogni caso, è fondamentale il ruolo dell’autodisciplina, nonché un corretto bilanciamento tra disciplina e autodisciplina.

The challenge of sustainability

The sustainability of the company is a corporate governance issue and represents a real challenge for Italy: that of involving not only large companies, many of which are already compliant and can face the costs of becoming so, but above all SMEs, both those that are part of the value chain of big corporations and all the others, listed and not, which constitute the entrepreneurial core of the Italian economy. As for regards sustainability governance, the Italian Committee for Corporate Governance will continue to have contacts with the other European Committees to define a common framework of best practices and guidelines towards the transition to a sustainable and pluralistic capitalism. In any case, the role of self-discipline and the balance between discipline and self-discipline are certainly fundamental.

SOMMARIO:

1. Premessa - 2. Sostenibilità e corporate governance: il ruolo dell’organo amministrativo - 3. Ricognizione degli interessi rilevanti e programmazione strategica - 4. Engagement e stakeholders - 5. Sostenibilità e autodisciplina - NOTE


1. Premessa

Che la sostenibilità dell’impresa sia in primo luogo tema di corporate governance è convinzione sempre più radicata, e non soltanto nell’ambito della cultura giuridica, italiana ed europea [1]. È di alcuni mesi fa uno scritto, pubblicato su Milano Finanza, dal titolo “Imprese: la sostenibilità comincia dalla corporate governance”. Un titolo che dice molto delle sfide che si profilano all’orizzonte e che impegneranno nei prossimi mesi e anni gli studiosi di governance societaria, e che lascia emergere un’idea di fondo del tutto condivisibile: quella per cui la sostenibilità è un valore che la legge, nazionale ed europea, può senz’altro incoraggiare e promuovere, ma che ha il suo motore nelle scelte di auto-organizzazione degli emittenti e nello sviluppo (anzitutto) endogeno di una vera e propria cultura aziendale della sostenibilità [2]. Le tante regole, stratificatesi negli ultimi anni in materia di rendicontazioni non finanziarie e di politiche di sostenibilità, sia dal lato degli emittenti che dei loro investitori istituzionali, costituiscono la cornice di un processo in corso, volto alla ridefinizione di obiettivi e valori della gestione delle grandi imprese: si tratta di un processo che ha nell’impresa, ovvero nella singola impresa, e soprattutto nella grande impresa quotata, il suo fulcro [3]. I numerosi provvedimenti normativi eurounitari relativi alla sostenibilità, e da ultime la CSRD (riguardante l’attività di rendicontazione non finanziaria degli emittenti) e la proposta di direttiva in materia di corporate sustainability due diligence, sono senza dubbio tasselli decisivi di un percorso non breve e non semplice, ma da soli non bastano, né peraltro il diritto europeo o il diritto nazionale hanno la pretesa di regolare ogni aspetto o profilo della transizione verso un modello di capitalismo sostenibile.


2. Sostenibilità e corporate governance: il ruolo dell’organo amministrativo

La verità è che quello della sostenibilità è tema intrinseco alla corporate governance, che parte e deve partire dall’organo amministrativo, pervadendo la strategia aziendale – della quale il consiglio di amministrazione è organo principe: organo, appunto, di supervisione strategica – e propagandosi di conseguenza all’intero corpus aziendale. La corporate governance rappresenta una leva fondamentale per avverare il cambiamento verso la sostenibilità [4]: che il polo di irradiazione della cultura della sostenibilità d’impresa sia – e non possa che essere – l’organo amministrativo (teso al perseguimento del successo sostenibile) è circostanza che trova conferma in una pluralità di indici normativi, sia di hard law che di soft law. In effetti, un ruolo di pianificazione e di supervisione è rintracciabile – in relazione all’organo amministrativo della società per azioni quotata – alla base dei tanti atti eurounitari succedutisi negli ultimi anni e finalizzati a rendere la grande impresa strumento di attuazione degli obiettivi ESG [5]. In particolare, alcuni atti eurounitari sono intervenuti sui meccanismi di governance che regolano il rapporto tra amministratori e soci, in specie gli investitori istituzionali [6] (obbligati dall’art. 124-quinquies t.u.f. a pubblicare la propria politica di engagement nelle società partecipate e a giustificare eventuali scelte non attiviste secondo il ben noto meccanismo del “comply or explain” [7]): con l’obiettivo di spingere le società quotate, attraverso lo stimolo dell’attività di stewardship di investitori istituzionali e gestori di attivi, ad adottare strategie virtuose sotto il profilo della tutela degli interessi sociali e ambientali [8]. In ordine a tale tecnica, la centralità degli amministratori – e della pianificazione strategica di loro competenza – è evidente, se non altro in ragione della necessità di selezionare gli investitori titolati al dialogo e di valutare il rapporto fra tali comunicazioni e il Regolamento MAR (tutte valutazioni, queste, che implicano una ricognizione d’insieme degli indirizzi strategici in materia di governance). In altre parole, lo stadio attuale dell’evolu­zione normativa in materia di governance di sostenibilità [continua ..]


3. Ricognizione degli interessi rilevanti e programmazione strategica

La descritta rimodulazione del ruolo dell’organo amministrativo non è scevra da profili di criticità: successo sostenibile e long-termism non sono formule idonee a tradursi in regole operative o paradigmi precettivi sufficientemente puntuali e tali da orientare in modo preciso l’azione degli organi sociali e da delineare profili di responsabilità per inosservanza di un prefigurato modello di condotta [16]. A ciò si aggiungano i dubbi degli interpreti circa l’approccio richiesto agli amministratori in difetto di regole (normative o statutarie) dirette a conferire una specifica rilevanza alla posizione dei terzi: se l’approccio dell’enlightened shareholder value (in virtù del quale gli interessi degli stakeholders meritano considerazione purché in funzione della massimizzazione del profitto per gli azionisti) o quello dello stakeholderismo pluralistico (in base al quale gli interessi degli stakeholders sono in sé meritevoli di tutela al pari degli interessi dei soci). E non si tratta degli unici dubbi emersi al riguardo: è sufficiente considerare l’incertezza generata dal conflitto tra interessi equiordinati, tra stakeholders – cioè – parimenti meritevoli di tutela, e tuttavia in contrasto tra loro. Ciò inevitabilmente apre le porte alla discrezionalità degli amministratori nella selezione degli interessi e alla riduzione dell’accountability della loro condotta, come è stato messo in luce dalla giurisprudenza anglosassone nel­l’ambito di una shareholder derivative suit esercitata contro il board di Shell per (pretese) carenze nella gestione del rischio climatico [17]. Si tratta invero di profili di criticità ben lungi dall’essere stati risolti dagli ordinamenti nazionali o da quello eurounitario. In modo ricorrente le previsioni in materia utilizzano, nel delineare i doveri degli amministratori a tutela degli stakeholders, espressioni volutamente generiche: have regard (section 172 UK Companies Act [18]); prenant en considération (art. 1833 c.c. modificato dalla Loi Pacte [19]); “tenendo conto” (definizione di successo sostenibile nel nostro CCG [20]): espressioni, tutte, che non chiariscono né quale sia la gerarchia tra gli interessi degli stakeholders da considerare, né cosa si chieda agli amministratori nell’espletamento del loro [continua ..]


4. Engagement e stakeholders

I superiori rilievi sembrano confermare che la chiave di volta per la transizione verso un modello di capitalismo sostenibile stia nelle scelte di governance adottate dai singoli emittenti, oltreché – di riflesso – nel meccanismo competitivo che si innesca nei loro rapporti reciproci e che costituisce un’inevitabile spinta al miglioramento e affinamento degli strumenti di raccordo con gli interessi dei vari stakeholders. Ciò significa aderire a una concezione essenzialmente procedimentale della sostenibilità. Una sostenibilità, che non riguarda soltanto gli scopi dell’azione ma che permea di sé gli assetti, le strutture, le competenze, i processi istruttori e decisionali della grande impresa quotata. Gli stakeholders cessano di essere meri beneficiari delle azioni poste in essere da altri (era questa – lo si diceva all’inizio – la concezione volontaristica della sostenibilità) e assumono il ruolo di attori capaci di orientare le politiche degli emittenti verso i valori ESG, attraverso l’esercizio del loro potere di voice all’interno dell’organizzazione sociale e dei processi decisionali di business strategy e gestione apicale dell’impresa: ciò, secondo il modello del c.d. stakeholder capitalism. In altri termini, gli stakeholders dovrebbero poter esprimere le proprie ragioni attraverso canali istituzionalizzati di rappresentanza (è ciò che avviene in Germania per i dipendenti nelle forme ben note della Mitbestimmung [26]) o di dialogo permanente sui temi di loro interesse. Sempre più frequente è infatti il ricorso a tali fini all’intelligenza artificiale e al dialogo attraverso piattaforme, il che segna il passaggio da una corporate governance tradizionale a una platform governance o corptech governance più aperta alle varie comunità di portatori di interessi [27]. In proposito, è significativo far notare come dal monitoraggio dell’applicazione del Codice di Corporate Governance sia emerso che: i) oltre la metà degli emittenti ha pubblicato la propria politica di dialogo con gli investitori istituzionali, integrandone i tratti salienti all’interno della relazione sul governo societario; ii) il quaranta per cento degli emittenti ha seguìto la raccomandazione della promozione del dialogo con gli stakeholders rilevanti in funzione del successo [continua ..]


5. Sostenibilità e autodisciplina

Il percorso verso la sostenibilità è dunque ormai tracciato e intrapreso attraverso la corporate governance: sia sul piano della normativa (di fonte primaria o secondaria) sia sul piano negoziale (statutario o parasociale) sia infine sul piano del­l’autodisciplina. In ordine alla quale mi sembra utile ricordare che: a) la quasi totalità delle società aderenti al Codice di Corporate Governance dichiara di ottemperare alla raccomandazione sul perseguimento del successo sostenibile, e quest’ultimo si riflette nelle strategie per il 55% delle società; b) la maggioranza degli emittenti che hanno pubblicato (perché obbligati o volontariamente) la DNF hanno adottato un piano di sostenibilità, frequentemente integrato nel piano industriale, con conseguente traduzione degli obiettivi di sostenibilità in obiettivi di business. Che poi rappresenta l’obiettivo finale: quello, appunto, che la sostenibilità pervada la strategia, il sistema di controllo interno e di gestione dei rischi, la politica di remunerazione[34]. E l’ambito delle remunerazioni è proprio quello in cui si riscontrano, in sede di monitoraggio, i miglioramenti più netti: nel 79% dei casi in cui si ricorre alla remunerazione variabile, parte di essa è legata a obiettivi ESG, ancorché permanga tuttora un’area in cui si fa riferimento a obiettivi generici e non a target predeterminati e misurabili[35]. E la politica di remunerazione costituisce un forte incentivo, un vero e proprio enforcement, perché siano realizzati i target di sostenibilità. Quello della misurabilità degli obiettivi ESG è uno dei temi che dovranno essere nel futuro oggetto di adeguato approfondimento [36]: com’è noto, l’Efrag è stata incaricata di elaborare standards europei per la rendicontazione di sostenibilità. Il primo set di tali princìpi (ESRS) è stato approvato dalla Commissione Europea con l’adozione del regolamento delegato del 31 luglio 2023 [37]. L’approccio che ne è alla base è improntato a un principio di gradualità: in una prima fase, i nuovi doveri di rendicontazione opereranno soltanto per le imprese di grandi dimensioni, le banche e le compagnie di assicurazione già soggette alla NFDR (dir. 2014/95/UE) (con alcuni rilevanti sconti – per l’anno 2024 o, a [continua ..]


NOTE