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L'autovalutazione del consiglio di amministrazione tra soft law, prescrizioni regolamentari, aspirazioni e limiti intrinseci

Maurizio Irrera

Il contributo, dedicato al tema dell’autovalutazione del consiglio d’am­ministrazione (e degli altri organi sociali), si suddivide idealmente in tre parti. La prima è dedicata all’analisi delle disposizioni in materia di autova­lutazione contenute nel Codice di Corporate Governance (e, prima, nel Codice di Autodisciplina) per le società quotate, nonché delle specifiche prescrizioni regolamentari del settore bancario e assicurativo. La seconda analizza i rapporti fra gli esiti del processo di autovalutazione e l’obbligo di predisposizione di assetti adeguati, con i conseguenti riflessi sulla business judgment rule e gli eventuali profili di responsabilità. Infine, l’ultima parte si sofferma in particolare sull’autova­lutazione degli organi bancari e sulle disposizioni in materia di composizione ottimale dell’organo amministrativo, sui loro riflessi nella predisposizione della “lista degli amministratori” in sede di rinnovo degli organi sociali, nonché sui profili sanzionatori legati al mancato rispetto di tali disposizioni.

 

The board self-evaluation between soft law, regulatory provisions. Expectations and intrinsic limits

The paper, which analyses the matter of board (and other corporate bodies) self-assessment, is ideally divided into three parts. The first is dedicated to an analysis of the self-assessment provisions contained in the Corporate Governance Code (and, earlier, in the Code of Conduct) for listed companies, as well as of the specific regulatory prescription for banking and insurance sectors. The second part analyses the relationship between the results of the self-assessment process and the obligation to prepare adequate structures, with the consequent repercussions on the business judgment rule and possible liability profiles. Finally, the last part focuses in particular on the self-assessment of banking corporate bodies and on the provisions about the board optimal composition and their impact on the preparation of the ‘list of directors’ when renewing corporate bodies, as well as on the sanctioning profiles associated with non-compliance with such provisions.

Keywords: Self-assesment – Board of Directors – Corporate Goveranance Code – Italy’s Central Bank – Fit&Proper – Adequate structures – Business Judgment Rule – List of Directors.

Sommario:

1. Il ruolo del consiglio di amministrazione e l’autovalutazione. Una breve premessa - 2. Le previsioni contenute nel Codice di Autodisciplina (oggi: di Corporate Governance) - 3. La disciplina della self-evaluation nelle Disposizioni di vigilanza per le banche - 4. La disciplina riguardante le imprese assicurative - 5. La diffusione della board-evaluation e le modalità di conduzione della medesima - 6. Gli esiti della board evaluation sul piano più strettamente giuridico - 7. L’autovalutazione ed il rinnovo del consiglio di amministrazione. Osservazioni conclusive - NOTE


1. Il ruolo del consiglio di amministrazione e l’autovalutazione. Una breve premessa

Il ruolo centrale giocato dal consiglio di amministrazione nella corporate governance della società per azioni è ormai un approdo pacifico che non necessita di particolari prove [[1]]; il consiglio di amministrazione ha sostanzialmente tre funzioni: quella di alta amministrazione, tramite la definizione delle strategie della società e dell’eventuale gruppo ad essa facente capo, nonché dell’assetto complessivo del governo societario; quella di gestione diretta dell’impresa e di concretizzazione delle strategie, affidata agli organi delegati da parte del consiglio; e, infine, la funzione di controllo (il cosiddetto duty to monitor), posta in essere tramite la verifica nel continuo dell’attuazione delle strategie e delle direttive impartite dal consiglio agli organi delegati. È dunque naturale che particolare e peculiare attenzione sia rivolta all’organo collegiale di amministrazione, definito da Banca d’Italia [[2]] come l’organo con funzioni di supervisione strategica, con riguardo – tra l’altro – alla sua efficace dimensione e composizione ed al suo concreto funzionamento. In questo contesto è assolutamente fisiologico che i sistemi di qualità [[3]] ovvero del total quality management (TQM) si rivolgano anche all’organo di vertice della società per azioni; l’approccio – com’è noto – è quello di [continua ..]

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2. Le previsioni contenute nel Codice di Autodisciplina (oggi: di Corporate Governance)

2.1. La board evaluation fa ingresso nel mondo delle imprese italiane con il primo Codice di Autodisciplina del 1999 [[5]]. In tale testo, l’unico riferimento al tema dell’autovalutazione è contenuto al punto 5.1 del Rapporto, dedicato al consiglio di amministrazione, laddove si precisa che “la rilevanza delle responsabilità e dei compiti degli amministratori ha indotto il Comitato a richiedere agli stessi di compiere una consapevole autovalutazione della loro capacità di prestare una sufficiente attenzione all’incarico”. Si precisa, poi, “il Comitato stesso non ha invece ritenuto opportuno indicare elementi quantitativi in termini di numero di incarichi e di durata della permanenza della carica”. Gli obiettivi dell’autovalutazione erano dunque inizialmente molto circoscritti; si trattava unicamente di compiere un’analisi riguardante la disponibilità di tempo da dedicare all’incarico, con la precisazione che non si intendeva stabilire rigidi elementi di ordine quantitativo riguardante la numerosità degli incarichi. È noto che in quegli anni era già viva la discussione riguardante il cumulo degli incarichi per i componenti del collegio sindacale, dibattito che avrebbe dato origine nel 2007 al noto allegato 5 bis al Regolamento Emittenti Consob [[6]] contenente, appunto, un rigido calcolo, con specifici pesi assegnati alle varie società nelle quali i [continua ..]

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3. La disciplina della self-evaluation nelle Disposizioni di vigilanza per le banche

3.1. La board evaluation fa ingresso nel sistema bancario con la Comunicazione 5 gennaio 2012 della Banca d’Italia e dunque con molto ritardo rispetto alle società quotate. Con la detta Comunicazione la Banca d’Italia, richiamando la Disposizione di vigilanza in materia di organizzazione e governo societario delle banche del 4 marzo 2008, in allora vigenti, sottolinea la necessità che “la composizione quali-quantitativa ottimale degli organi, da individuarsi anche in relazione alle caratteristiche della singola banca, sia preventivamente definita dall’organo stesso – assistito dal comitato nomine, ove presente – e sottoposta a periodica autovalutazione”. L’identificazione preventiva della propria composizione ottimale va costruita tenendo conto degli obiettivi specificamente indicati dalla Banca d’Italia ovvero attraverso la presenza di soggetti: “a) pienamente consapevoli dei poteri e degli obblighi inerenti alle funzioni che ciascuno di essi è chiamato a svolgere (funzione di supervisione o gestione; funzioni esecutive e non; componenti indipendenti, ecc.); b) dotati di professionalità adeguate al ruolo da ricoprire, anche in eventuali comitati interni al consiglio, e calibrate in relazione alle caratteristiche operative e dimensionali della banca; c) con competenze diffuse tra tutti i componenti e opportunamente diversificate, in modo da consentire che ciascuno dei componenti, sia [continua ..]

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4. La disciplina riguardante le imprese assicurative

L’autovalutazione del consiglio di amministrazione è stata introdotta solo di recente nel mondo assicurativo. Il regolamento IVASS n. 38 del 3 luglio 2018 all’art. 5, comma 2, lett. z) stabilisce che l’organo amministrativo effettui, “almeno una volta l’anno, una valutazione sulla dimensione, sulla composizione e sull’efficace funzionamento dell’or­gano amministrativo nel suo complesso, nonché dei suoi comitati, esprimendo orientamenti sulle figure professionali la cui presenza nell’organo amministrativo sia ritenuta opportuna e proponendo eventuali azioni correttive”. Il Regolamento, sempre nella medesima lett. z), specifica che l’organo amministrativo “nel condurre tale auto-valutazione verifica che vi sia una presenza numericamente adeguata, in relazione all’attività svolta, di membri indipendenti”. Rispetto alle società quotate ed alle banche, lo spazio dedicato alla disciplina della board evaluation per le imprese di assicurazione è molto circoscritto; non così l’area del self-assessment che, in buona sostanza, risulta paragonabile sia per la frequenza annuale, sia perché l’autovalutazione riguarda dimensione, composizione e funzionamento dell’organo.

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5. La diffusione della board-evaluation e le modalità di conduzione della medesima

Secondo il 9° Rapporto sull’applicazione del Codice di Autodisciplina pubblicato nel 2021 dal Comitato Italiano di Corporate Governance l’83% delle società quotate ha comunicato di aver condotto l’attività di autovalutazione del consiglio di amministrazione, mentre 36 società non l’hanno effettuata o non forniscono informazioni in proposito. Molto limitato è il numero di società quotate che hanno effettuato la valutazione dei singoli consiglieri. L’autovalutazione viene poi condotta prevalentemente attraverso l’uso di questionari (78%); in casi molto meno numerosi (28%) si adotta il metodo dell’inter­vista; talora i due strumenti vengono utilizzati in modo cumulativo (23%). Solo il 50% delle società che hanno rinnovato l’organo amministrativo nel corso del 2021 hanno visto il consiglio uscente esprimere il proprio orientamento sulle figure professionali la cui presenza è ritenuta opportuna. Si tratta di un dato non confortante rispetto ad un elemento chiave della board evaluation. Con riguardo alle modalità concrete di svolgimento dell’autovalutazione, i questionari più articolati che si sono potuti consultare si articolano in più sezioni e prevedono per ciascuna domanda una valutazione crescente, spesso, da 1 a 5, per consentire una migliore graduazione delle risposte. La prima riguarda la composizione del consiglio di amministrazione e le [continua ..]

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6. Gli esiti della board evaluation sul piano più strettamente giuridico

6.1. – Al termine della disamina sia del dato di soft law [[37]], sia della sua applicazione concreta occorre domandarsi quale sia il rilievo concreto per il giurista dei processi di board evaluation. È indubbio che l’autovalutazione discenda dai sistemi di qualità, importati dal mondo anglosassone, e che in quei contesti, caratterizzati da un modello board centric [[38]] essendo la scelta dei directors rimessa nelle gradi corporation ad iniziative provenienti dagli stessi amministratori, il self-assessment costituisce un perfetto ingranaggio del sistema complessivo. Nel nostro, viceversa, salvo quanto si dirà in tema di lista predisposta dal consiglio di amministrazione uscente per il rinnovo [[39]], è lasciata ai soci ampia discrezionalità nella scelta dei gestori [[40]] e dunque occorre interrogarsi ancora più a fondo sul “senso” complessivo della board evaluation. Procedendo con ordine, occorre ritornare a quanto si è scritto nel paragrafo introduttivo: tutti i processi di autovalutazione hanno come fine primario il miglioramento, attraverso l’individuazione delle aree di debolezza e le conseguenti azioni correttive, preservando comunque le aree di forza. I vantaggi che derivano dal­l’adottare strumenti di autodiagnosi adeguati sono numerosi e si traducono o si dovrebbero tradurre nel miglioramento di diverse capacità del soggetto che si sottopone al [continua ..]

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7. L’autovalutazione ed il rinnovo del consiglio di amministrazione. Osservazioni conclusive

7.1. – Come si è già avuto modo di sottolineare [[52]], i rilievi emergenti dal­l’autovalutazione con riguardo alla composizione quantitativa e qualitativa ottimale del board [[53]], o – impiegando il linguaggio del d.m. n. 169/2020 – all’ade­guata composizione collettiva degli organi assumono particolare, anche se non esclusivo rilievo [[54]], in occasione del rinnovo triennale del consiglio di amministrazione. Sia il vigente codice di Corporate Governance, sia le disposizioni di Banca d’Italia ed il d.m. n. 169/2020, pongono particolare attenzione a tale profilo. In entrambi i casi non si esclude l’ipotesi della presentazione di una lista da parte del consiglio di amministrazione; il Codice di Corporate Governance, in proposito, prevede nella Raccomandazione n. 19 che il comitato nomine coadiuvi il consiglio di amministrazione – tra l’altro – nelle attività di “eventuale presentazione di una lista da parte dell’organo di amministrazione uscente”, mentre la Circolare n. 285/2013 prevede nella nota 4 al punto 2 della sezione IV (Capitolo 1 – Titolo IV – Parte I) che una delle ipotesi percorribili sia la “presentazione di liste da parte del consiglio all’assemblea”. La fattispecie [[55]], resa attuale da una recente grande battaglia finanziaria [[56]] e che ha indotto la Consob a dar corso a un articolato richiamo [continua ..]

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NOTE

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